京东拯救京东

王琳2019-04-17
种种迹象都表明,京东已经到达高速成长期的尾声。刘强东不得不为过去粗放的管理买单,京东内部因此展开一场自上而下的组织变革。

刘强东又回到了创业状态。他比时下正被热议的996更进一步,给自己定下的工作节奏是——8116+8(周一到周六,早八点到晚上十一点,周日工作满八个小时)。

京东内部的氛围也前所未有地紧张了起来。春节前,京东宣布裁掉10%的高管;年会上,公司取消了抽奖环节;新年伊始,各种裁员传闻甚嚣尘上;最近,京东又对物流员工的薪资动刀。而这一切的背景是,2018年,京东的股价从最高点下跌了近60%,多家投行下调目标价,即便如今有所恢复,其股价较最高点也下跌了40%。

种种迹象都表明,京东已经到达高速成长期的尾声。2016年,京东营收增速第一次跌破50%,到了2018年,这个数字是28%。京东的三架马车并没有续写神话,被刘强东寄予厚望的物流已经连续亏损12年,2018年全年亏损超过23亿,核心电商的营收增速远远低于拼多多、阿里巴巴、网易电商等竞争对手,而依赖于电商的金融业务也在受到影响。

过去,凭借强执行力、高效的管理文化,京东建立了700多亿美元的商业帝国,超高的增速让京东的一切问题得以遮蔽,如今增速放缓,弊病一一凸显。

因此,刘强东不得不为过去粗放的管理买单,京东内部因此展开一场自上而下的组织变革。刘强东必须要思考的是:京东到底哪里出了问题?在移动互联网下半场多元化的竞争面前,京东过去的文化是否能适应未来的发展?京东的组织力是否可以带领其继续前进?什么将是京东未来的增长引擎?

核心要点

2018年,京东结束了高速增长,与此同时,公司的人员规模不断扩大达到近18万,在缺乏有效管理和规划的情况下,整个公司效率低下。

新的职业经理人、老的职业经理人、章泽天等在京东内部形成了好几股力量,他们没有拧成一股绳,而是削弱了京东的战斗力。

京东是一家强调执行的公司,文化偏刚性,容错空间低,为了降低犯错的概率,很多人拒绝创新,这导致京东只有一个人在思考,这意味着很大程度上创始人的眼光决定了京东的未来。

华尔街问京东要利润和增长,但京东的三驾马车都面临瓶颈,京东必须寻找到新的增长引擎来续写神话,而这需要内生动力,也就是文化的改变来驱动,因此京东变革势在必行。

增长结束,铁腕调整

“人招得太多,缺乏规划和管理,水越来越浑,总部大楼都坐不下了,然后很多活还是没人做,一堆一堆人都不知道要做什么。”京东前员工表示。

京东的问题,从高速成长期结束时开始凸显。

2016年开始,“京东号”列车突然慢了下来。2016年,营收增速第一次跌破50%,到了2018年,这个数字是28%。这个数字尴尬的地方在于,比京东大的阿里,同期营收增长52%;和京东差不多的拼多多,同期营收增长652%,京东一直对标的亚马逊,同期营收增长为31%。

燃财经根据公开资料整理

与业务增长不太对应的是,过去3年,这家公司的人员规模从12万人增加到了18万人,而市值体量10倍于京东的阿里巴巴和腾讯的员工人数分别为不到9万人和不到5万人。

这18万名员工背景差距巨大。“物流配送团队很多可能是高中毕业,客服有很多专科生,采购团队有很多大学毕业生,研发人员大多数来自知名高校和国外的常青藤学校,或者是从Google、微软公司这种国际大公司过来的。”京东前中层员工厉志告诉燃财经。

人员规模迅速扩大,管理方式却没有跟上。“人招得太多,缺乏规划和管理,水越来越浑,总部大楼都坐不下了,然后很多活还是没人做,一堆一堆人都不知道要做什么。”一位京东前员工告诉燃财经。

另一位离职的京东员工则介绍,“我们部门(京东某职能部门)很多同事,一天七八个小时的工作时间,能到下面去抽三四个小时的烟。要么去休息室喝喝茶聊聊天,要么在手机上找找工作,很多人早就想着离开京东。”

一边是员工无事可做,一边是某些部门缺乏明确的职能划分。“像我们物流这边,某项目部接了一个要落地到东北和华南的项目,那两个地区当地又有很多的项目部,很多时候项目接完了,落地方案该由谁来写并没有说明。业务还没开展之前,我们先在沟通群里打一架,然后领导才来说由谁来干。”京东物流员工贾明告诉燃财经,“沟通群里往往又有合作的第三方客户”,这直接导致京东物流的整体形象下降。

闲人太多了,京东于去年年底开始小范围裁员潮。

不仅如此,一位原京东3C员工告诉燃财经,之前一个3C的VP因为站错队被转到了不重要的部门。“这么调整眼下没什么问题,但是到了不重要的岗位,时间长了,拿着那么高的工资肯定是有问题的,慢慢地总有理由和机会被干掉。”

连刘强东自己都觉得,整个京东陷入了不良循环。他甚至在高管内部会议上发火,直言公司人浮于事,拉帮结派。

增速放缓,管理混乱,因此,京东开始了一场自上而下的组织变革。第一把火是,宣布将裁掉10%的高管。目前看来,京东已经离职的高管包括CTO张晨、CPO蓝烨、CLO隆雨。据了解,京东Y事业部负责人于永利已经离职,而京东商城研发负责人马松将去创业。

这场变革中,京东商城、京东物流、京东数字科技,形成三足并立的子集团结构,而这三个子集团的负责人皆是历经考验的10年以上嫡系老兵:徐雷,王振辉,陈生强。原来的京东商城三大事业群则直接向京东商城轮值CEO徐雷汇报,而京东商城则划分为了前台、中台和后台。

另一方面,京东云也将于近期独立。据悉,京东云事业部的北京在职员工(含实习生),由现有劳动合同主体换签至京东鸿云计算(北京)有限公司。根据天眼查信息显示,京东鸿云计算成立时期为2019年2月22日,法定代表人为张雱(刘强东助理)。

燃财经根据公开资料整理

这样的调整表面上看,刘强东逐渐淡出了业务,但事实上,刘强东真正认识到——京东的强大,必须以组织能力提升为前提。

外界更多地认为,这场变革会慢慢从SVP过渡到VP,到总监,最后到普通员工,“马松(原京东商城研发负责人)曾经说过要是裁掉一半员工就好了”。

员工人人自危。“我们部门虽然没有要求996,但是有好多部门据说是小范围做了995宣贯的,最近整个公司氛围上确实不一样了,明显感觉加班的人多了,可能是怕加班时长成为个人考核标准吧。”一位京东员工告诉燃财经。

他们甚至开始猜测大规模裁员时间。“我估计在618之前员工应该不会动,618之后,可能会裁员。因为离双十一和双十二还有半年时间,公司完全可以再招一批新的人,换一批人的话大概在2到3个月之内就能成型,还可以省一大批钱。”京东员工艾明表示。

整个公司格外紧张,“他(刘强东)在内部公开说要求重回创业状态”,据一位京东员工家属介绍,京东现在已经取消了晚上加班的15元餐补。

京东到了不得不变的时候,这场变革的难度无异于再造一个京东。“就好比我原来有个二层小楼,现在要在二层小楼上盖别墅,我必须得把楼推掉,然后才能重建。”接近京东内部的行业人士林一告诉燃财经,“花得钱比原来多,过程也会更难”。

但这场变革成功的前提是,刘强东必须清楚地认识到过去的京东出了什么问题。

流派纷争背后的利益关系

新人、老人、管培生、“小天总”等在京东形成了好几股力量,这些力量并没有拧成一股绳,而是削弱了整个集团的战斗力。

京东曾经在两个时间段大规模引入职业经理人。

一个是创业初期,京东处于亟待高速发展的黎明前夜,业务远远跑在组织建设前面。这一阶段京东对于人才的定义,很大程度上侧重实干的业务能力。这一时期入职京东的有徐雷、王笑松、陈生强、肖军等人。他们这批人也被称为京东的“老人”。

另一个是上市前期。在这个阶段,专业能力强的职业经理人成为京东的首选。这个时候加入的职业经理人包括,曾经担任京东商城CEO的沈皓瑜、首席公共事务官蓝烨、首席人力资源官隆雨、首席财务官黄宣德、首席技术官张晨等。这批人被称为“新人”。

过去多年,刘强东一直要搭建的管理结构是:老人负责业务部门,如电商、物流等;而新人则负责关系整个集团安全的职能部门,如财务、技术等;与此同时,在京东内部,每年则精选100名左右管培生作为后续力量的补充。

这样的组织架构,带领京东完成上市,并曾经冲击700多亿美元的市值。但高速发展的同时,这三股力量陷入了某种别扭的失衡中。

一个典型的例子是,2015年3月原雅虎全球副总裁、雅虎北京全球研发中心创始人兼总裁张晨加入京东,职位是京东集团高级副总裁,负责京东商城技术研发体系工作。8个月之后,张晨被提拔为集团CTO。自此,京东空缺了3年的集团CTO这一职位终于被填补。

张晨上任后,大刀阔斧改革,把技术部门从业务部门剥离出来,成为一个单独的技术大体系。它主要分为两部分,一是核心技术研发团队,包括云、大数据、AI等技术团队,二是应用技术研发团队,主要服务于商城业务,两大团队直接从属于CTO大系统。

通过此次架构调整,京东的技术部门得到了前所未有的独立性,除了服务于商城业务的应用研发团队,包括云、大数据、AI业务的技术研发团队第一次开始了自主的技术研发,京东也期待着张晨的加入一改过去“技术不太行”的形象。

但后来的情况是,京东物流、京东金融纷纷独立成子公司,有专门的技术负责人向其CEO汇报。而AI、云、大数据等业务也相继独立,其负责人纷纷向刘强东本人汇报。

这直接导致CTO张晨手里基本没有实权,“后来张晨只有企业IT、信息安全、智能音箱这三小块东西,一块核心业务都没有”。这样来看,张晨的出局成为了必然。

张晨为什么会被架空?“整个京东当时最大的技术KPI是618,就是要如何打造一个电商技术体系。”熟悉京东情况的行业人士黎浩天告诉燃财经。问题的关键在于,京东所有的业务都需要建立在电商体系上,而当时京东商城负责618技术总指挥的是于2010年加入京东的马松,除此之外,马松还负责数据和技术支持。

但张晨很少从马松那里得到支持,“反正就是张晨要做什么业务,马松不给派人”,“马松和张晨相互排挤。”一位京东前高管表示。

马松的不支持或许还有另一个层面的原因。“刘强东在内部如果没有百分之百支持这个事情,没有说到all in,那么这个事情在京东内部就变成一个孵化,就得不到足够的资源,得不到资源,就做不好,这样就成了恶性循环。”黎浩天告诉燃财经。

最后的结果是,张晨离开之前,“只有一些大会他会用CTO的身份去‘忽悠’一下”。

像张晨这样的职业经理人来到京东,基本上都是直接上岗。“阿里则需要职业经理人先到CXO底下做两年助理,然后再去落实到企业业务模块。”显然,当时的京东并没有机会采取这种稳妥的方式。

结果是一些职业经理人对业务并不是很了解,又无法在短期内融入京东的文化,他们和京东的“老人”形成了较大的冲突。一位加入京东多年的员工直言,“Dennis(据悉,Dennis为京东AI与数据研发负责人)也该走,他无法融入京东的文化,618/双11在技术总控室里面,都没有人跟他说话”。

另外一方面,在京东内部素来有管培生的文化。早期,管培生可以直接写信给刘强东本人汇报,“还可以参加年会,一般京东的年会只有总监以上级别的员工才可以参加,入职多年的老员工都不行”。现在,“管培生是有微信群可以直达老刘的”。

管培生的存在让职业经理人觉得反感。这些管培生到京东的各个部门轮岗,由职业经理人来带,但他们却并没有开除管培生的权利。一些职业经理人觉得管培生成了“老刘监督的工具”。“大家都明白管培生是可以通天的,跟他说话要很小心,要不然就被老刘知道了。”林一告诉燃财经。一些职业经理人看不起管培生。“一个只在京东体系待过的人,他的技能怎么可能是完整的呢?”

除此之外,京东内部还有两个特殊的存在。

一个是宿迁帮。京东内部虽然没有多少宿迁人,即便有,“很多宿迁帮都是客服等很基层的岗位”。但京东的业务却可以给宿迁帮做。

2014年前后,京东想要建一座新的总部大楼,据一位接近京东核心管理层的人士回忆,当时刘强东三令五申一定要用最好的材料,“他是真心想办好整个事情”。但在执行的过程中,因为一些错综复杂的关系,执行却并不到位。传言,这座大楼的修建曾有宿迁帮参与。

类似这样的事情,在京东内部却甚少有人讨论,“因为管到最后都是老刘家的人”。

另一个是章泽天。“俩人还没有结婚的时候,她就来参加公司高管的会议。”接近京东核心管理层的方成表示。原因是,刘强东想要培养她。

章泽天加入京东后,参与了一系列跟时尚有关的投资,“她的出发点肯定是好的”。即便章泽天的判断有误,“也没有人敢反驳她”。“公司内部,员工都叫她‘小天总’。”厉志表示。

一个有趣的现象是,2017年,时任京东智能总裁的王振辉(现为京东物流CEO)建立了JD智能奶茶馆,虽然京东多次声明奶茶馆和章泽天没有关系,但后来王振辉成了京东物流CEO。

复杂的利益关系和多种力量角逐下,让京东没有人敢说真话,而这些力量各自站队,削弱了整个集团的战斗力和凝聚力。

刚性文化,创新不足

京东是一家强调执行的公司,文化偏刚性,容错空间低,为了降低犯错的概率,很多人拒绝创新,这导致京东只有一个人在思考,这意味着很大程度上创始人的眼光决定了京东的未来。

京东文化的内核是执行力和高效率。“高管做了一个小时的PPT,经常十五分钟就汇报完毕。”京东内部更多强调责任,“要有螺丝钉精神”。

同时,京东是一家创始人权利高度集中的公司,刘强东在京东的股份有15.5%,是第二大股东,却拥有80%的投票权。这样的情况在互联网公司并不罕见。马云在阿里巴巴为第三大股东,占股6.4%,却拥有超过50%的投票权。

问题的关键在于,这种文化帮助京东在追求效率和执行力的零售行业站稳脚跟,但当企业成熟之后,与之相关的管理弊端开始凸显。

2014年京东上市,刘强东“意识到管理瓶颈”之后,曾选择赴美留学,他想过放权。但真实的情况或许并非如此。彼时沈皓瑜担任京东商场的CEO,但“沈皓瑜所有重大的决定都要向刘强东回报,他同意就做,不同意就不做”。

在某种程度上,刘强东约等于京东。去年美国性侵事件后,京东股票被大量抛售。外界要求京东说明,没有刘强东的未来可能会是什么样的?随着这种压力越来越大,京东发现自己没有办法让刘强东下台。

“美国方面的指控让人们愈发意识到(刘强东)对公司的控制有多么厉害,”北京迈博瑞咨询的董事总经理马克· 纳特金说。“令人担心的是,如果刘强东发生了什么事,一切都不得不停下来。这增加了投资者的风险。”

京东没有二号人物,刘强东发现在放权给职业经理人之后,京东曾经强调的战斗力和执行力被迅速稀释,很多事情议而不决。“基本上每个加入京东的高管都知道,你到京东就得服从,这个是公开的共识。”一位京东前高管告诉燃财经。

这是因为京东的文化太过刚性,犯错代价太大。2015年7月,曾担任宝洁公司(P&G)大中华区美尚事业部副总裁、宝洁大中华区市场部副总裁和品牌运营副总裁等诸多要职的熊青云加入京东,负责京东商城市场部工作。不到一年,就因为在618大促中表现不力,导致“今年618声量特别小”,降职为首席品牌官,而后离开京东。

这样的经历并非个例,这直接导致,花了大价钱请来的职业经理人因为不敢犯错误,也就在某种程度上拒绝创新。

因此,整个京东几乎只有刘强东一个人在思考,“腾讯是马化腾和Martin(刘炽平)两个人在打仗,阿里巴巴是十八罗汉在打仗”。而刘强东一个人的眼光决定了京东的未来。

“老刘是一个非常朴实的人,苏北农民出身。这导致他看得没有那么长远,很多东西更多的是从实用角度出发,比如因为做618大促,需要技术能够支持足够多的访问,但他却没有宏大的目标,想不到除了支撑自己业务之外,还有其他的东西可以做。”京东前员工厉志告诉燃财经。

因此,很多业务京东落后于旁人。2012年11月22日,京东正式收购网银在线,想弥补支付的短板,这个布局比阿里巴巴晚了10年。2018年,支付宝的市场份额是京东支付的200多倍。

另一层原因是创始人本人或许没有想清楚新产品的未来。“他不像阿里,阿里一开始做支付宝就想得很明白,不仅可以帮助商家,还可以提供交水费、电费等社会基础服务。”

刘强东认为,自己是一个偏保守的人,在京东重仓物流之后,不敢再有大手笔投资其他领域,比如云,支付。这种保守的性格和创始人本人的眼光反应到业务上就是——2014年,京东就尝试过社交电商的玩法,但直到2018年刘强东曾在内部传递的态度是:拼多多不过是流量端的奇技淫巧,零售的核心依然是供应链和物流,因此当时享受天时地利人和的京东眼看着被拼多多拿下下沉市场,而如今却在2019年定下扎根三四线城市的目标。

刘强东的保守或许来源于京东的体量。从市值上看,阿里巴巴的市值是京东的近10倍,可以大手笔下注,但京东会从财务角度看很多东西。比如,京东会从财务角度看盒马鲜生,因为亏了这么多年不成立,也直接导致7 fresh没有持续开店,到目前为止仅有3家店,“开店是为了挣钱,当发现不挣钱的时候,它就往后缩。”

更深次的原因还是京东的文化。“京东和阿里不一样,阿里的文化天马行空,但京东比较务实。阿里不看短期的成效,只要东西是长期有价值的,就会鼓励你去做。”厉志告诉燃财经。因此,当阿里看到了云的价值,即便王坚在内部颇受争议,但马云依然有“每年给阿里云投10个亿,投十年,做不出来再说”的勇气。

刚性文化、体量差距、创始人的眼光,种种原因导致,京东的创新大都是工作环节的微小创新,而并非大商业逻辑上的颠覆式创新。

而当企业缺乏内生动力的时候,大部分公司选择投资来完善自己的版图。但京东的投资业务做得并不是很好。比如在AI技术上,截止到2018年6月,百度已经收购3家AI公司,投资18家,自己推出了Apollo、DuerOS等平台;腾讯热衷赛道,投资21家AI公司,包括蔚来和特斯拉;阿里投资15家,投资领域集中在机器人、人脸识别、语音交互、智能硬件、自动驾驶等。相比这三家,京东投资数似乎最少,共8家,且均为中国公司。

一系列复杂的原因将京东推向了一个尴尬的境地,而这种尴尬还连带着来自投资人的压力。

变革是重新崛起的唯一方式

华尔街问京东要利润和增长,但京东的三驾马车都面临瓶颈,京东必须寻找到新的增长引擎来续写神话,而这需要内生动力,也就是文化的改变来驱动。

2014年5月,京东背负着亏损在纳斯达克上市。彼时,一位京东高管在内部会议时,明确指出华尔街对京东的亏损只有三年,2017年开始,华尔街便会问京东要利润。

“华尔街前期忽视利润,它允许你通过高增长且亏损的情况来占领足够多的市场份额,但最后肯定还是看利润。”资深行业分析师谢讯告诉燃财经。

2017年,刘强东通过铁腕调整,狠抓主营业务实现了全年50亿的净利润(非美国通用会计原则),可以说京东交出了一份还不错的成绩单。但这样的业绩并没有持续,2018年,京东实现了全年35亿元净利润(非美国通用会计原则),但这个数据并不“纯粹”。在2018年Q3,京东靠投资电商企业Farfetch上市,获得了34.3亿元的“其他收益净值”,由此扭亏。也就是说,抛开这笔投资,京东的净利润只有0.7亿元。

美国通用会计原则下,京东连年亏损,2018年亏损高达28.01亿。

美国通用会计原则下,京东历年的净利润

接近京东核心管理层的方成告诉燃财经,“今年华尔街给了京东非常大的压力,这个压力主要是利润增长”。

这将京东推向了一个非常难熬的处境。“刘强东一直有个误区,觉得京东和亚马逊一样。但华尔街对亚马逊也有足够多的质疑,只不过亚马逊在财报里一次次展现自己的盈利能力。”谢讯表示。

亚马逊当年的底气来源于它是全球最早布局云的公司,并为之每年投入上百亿美元,同时多年保持着0美元的净利润。2018年,亚马逊旗下的AWS在全球市占有率达到51.8%,且其营收以每年46%的速度在增长。云业务也成为亚马逊最赚钱的业务,其利润占整体利润的54%。

反观京东的三驾马车电商、物流和金融的情况却并不乐观。

首先是电商业务。电商业务天然有瓶颈,一个是用户数,“当全国人民都用了之后,该如何扩张用户”,因此京东现在也讲究下沉,在这个市场它需要面临拼多多这样的竞争对手。另一个是品类扩张,而这个市场需要面临天猫的狙击。

其次是京东物流。2016年,京东物流对外开放,京东希望以此来寻找新的增长点,但从一个封闭的自营体系变成一个开放体系并非易事。

这个难点在于,京东物流需要搭建一整套合理的作业流程,但目前来看,并不理想。“京东的运力不够,需要跟第三方物流公司合作,但却没有合理的运力调配机制。比如我今天跟A物流公司说明天需要500单,但到时候可能有1000单,第三方承运商却无法及时调配运力,这直接导致了承运商的不满。”一位京东物流员工告诉燃财经,“后来采招部门一打电话,说我是京东的,人家就直接回复一句——我不跟京东合作。”

2019之前,京东物流的目标是“拿下更多的单子”。“我们的销售员去跟品牌客户谈合作通常会把价格压低,别人要十块,我们就要八块或者九块,只要能拉过来客户就行,这个是公司当时的方向。”贾明表示。

这样的情况下,京东物流2018年全年亏损超过23个亿,如果扣除内部结算,京东物流去年亏损总额超过28亿。

刘强东直言,京东物流亏损的直接原因是外部单量太少,内部成本太高。而据京东物流员工介绍,2019年京东物流新的口号是降本增效,这就不难理解京东最近取消快递员底薪,并大幅度提高揽件提成的举措了。

唯一表现好一点的是金融业务。该业务独立后估值超1330亿元人民币。京东金融的主要收入来源是供应链金融事业部和消费金融事业部,但这两项业务都较为依赖京东商城,当京东商城业务无法爆发性增长时,这两块也较难取得爆发性增长。

正如高瓴资本创始人张磊所说,“最好的护城河就是不断地、疯狂地创造长期价值”。而眼下,京东的护城河到底在哪里?或许依旧是个疑问。而当既定的增长引擎失灵,京东需要新的增长引擎。

因此,有消息称,京东云将于近期独立。2018年京东云内部定下8000万元营收的目标,这个数字是2017年营收的8倍目标,而2019年京东云的营收目标依然是2018年的8倍。

毫无疑问,云是一个非常有潜力的市场。但是京东的问题在于,一方面,刘强东本人对这个事情是否足够支持,过去刘强东如果不给予足够的支持,很多业务都变成了内部孵化。目前刘强东还没有为京东云站过台,也没有对外公布过决心。据悉仅在内部高管会议上提到京东云“必须要做成”。

另一方面,云需要巨大的投入。以京东现在的体量,是否有足够多的资金来支持呢?而刘强东本人是否会改变过去过于保守而错失市场的风格呢?

业务的改变需要内核驱动,而这个内核是整个京东管理和文化的蜕变。京东不仅需要重新捡起战斗文化,更重要的是,它必须梳理出一套可以适应互联网下半场竞争的组织架构,而组织力的提升将会使京东真正变得强大。

如今看来,这场变革更像是京东的一场自救,这是京东自动选择的路,也是它重新崛起的唯一方式。

注:文/王琳,公众号:燃财经,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。